Die dreiteilige Blog-Serie // Teil 2
Den ersten Teil unserer Blogserie finden Sie hier:
Wann ist ein IT-Projekt wirklich groß?

Im vergangenen Teil unserer Blogserie sind wir praxisgerecht der Frage „Wann ist ein IT-Projekt groß?“ nachgegangen. Auch in Folge 2 der Reihe ist wieder die Lebenswirklichkeit von Unternehmen für uns maßgebend. Diese unterscheidet sich mitunter von den Faktoren, die in der gängigen Literatur die Größe und den Erfolg von Projekten beschreiben. Sie werden sehen.
Diesmal liefern wir Ihnen Input zum Themenkomplex: Wann sind IT-Großprojekte wirklich erfolgreich? Was ist nötig für den Erfolg? Wir beschreiben Erfolgsfaktoren, die sich in unserer Arbeit für Unternehmen bewährt haben und geben Einblicke in das wirksame Projektmanagement.
Im dritten und letzten Teil dieser Blogserie werden wir uns alsbald dem Thema des systematisierten Projektabschlusses widmen. Denn auch hier gibt es Potenziale, die Sie nicht unbeachtet lassen sollten.

Wann sind IT-Großprojekte wirklich erfolgreich?

Oft wird der Erfolg von großen IT-Projekten unrealistisch definiert. Spätestens dann, wenn sie Leuchtturmcharakter haben sollen und eine breite öffentliche oder unternehmensinterne Wahrnehmung gewünscht wird. Die grundsätzliche Frage liegt in der Luft:

Dieser Ansatz ist meist subjektiv und nicht per se zielführend. Denn von Projekt zu Projekt und von Kunde zu Kunde sind die tatsächlichen Anforderungen an ein Projekt, die Restriktionen und auch die Möglichkeiten der Umsetzung unterschiedlich.

Um es handfest zu machen: Sie haben es beispielsweise mit regulatorischen Anforderungen samt einer starren Deadline zu tun. Dann kann Erfolg zu Recht bedeuten, dass ein Projekt überhaupt on time umgesetzt wurde. Selbst wenn höhere Kosten entstanden sind. Ist das Budget hingegen fix, dann wird ein Projekt oft als erfolgreich empfunden, wenn mit den vorhandenen Mitteln möglichst viele Features geschaffen wurden – á la „Wir haben viel fürs Geld bekommen.“ Dass andere wichtigen Faktoren und vor allem Unternehmensziele dabei vernachlässigt werden, kann mitunter in Kauf genommen werden – den Fokus und die Prioritäten setzen allein Sie!

Warum die Königsdisziplin nicht immer das A und O ist. Chapeau, wenn alle drei Faktoren des Projektmanagement-Dreiecks erfolgreich gestaltet wurden! Unter bestimmten Voraussetzungen ist das möglich oder gar ein striktes Muss – generell notwendig und immer zielführend ist es nicht. Aus unserer Erfahrung trägt auch das starre PM-Dreieck als der heilige Gral dazu bei, dass in Deutschland in Sachen Digitalisierung entweder zu wenig gewagt oder direkt viel zu viel versucht wird.

Oftmals bleiben die wirklichen Anforderungen an ein Projekt nebulös, weil es an einer klaren Vision mangelt. Häufig fehlt es schlichtweg an Mut. „Besser nichts tun, dann macht man auch keine Fehler.“ Und ja, mitunter ist der Scope einfach zu groß. Im Endeffekt verirren sich Kunden und Dienstleister im Projekt-Dschungel oder bringen Totgeburten ans Licht – ohne jeden Mehrwert.

Der goldene Mittelweg führt zum Ziel!

Damit Ihr IT-Projekt ans Rollen kommt, Fahrt aufnimmt und nicht irgendwann feststeckt: nicht von Anfang an zu viel planen (und damit einschränken) und zu viel wollen! Sondern mit einem möglichst klar eingegrenzten Ziel beginnen und dann sukzessive erweitern und besser werden.

Ihr ureigenes Business ist der beste Nährboden für eine tragfähige Vision. Diese ist die ideale Basis für erfolgreiche Digitalisierung. Nicht der Charakter des Projektes (das WAS) oder die Art der Umsetzung (das WIE) dürfen am Anfang Ihrer Überlegungen stehen, sondern die Vision, das WARUM. Je besser Sie Ihr Business zu Beginn durchleuchten und eine klar formulierte Vision entwickeln, desto größer wird letztlich der Mehrwert von IT-Projekten sein. Und sollten Sie Ihre Vision noch nicht deutlich vor Augen haben, stellt ein guter Dienstleister die richtigen Fragen und unterstützt Sie beim Definieren Ihrer übergeordneten langfristigen Absicht. Digitalisierung ist kein Lippenbekenntnis, sondern harte, tägliche Arbeit, die immer ein Ziel und einen Mehrwert verfolgen muss. Ein guter IT-Dienstleister sollte Sie daher befähigen, Ihre Vision in IT-Systeme zu überführen.

Es gilt: Je klarer Ziele formuliert werden, der Zielkorridor eingegrenzt wird und je spezifischer die individuellen Anforderungen an ein Projekt definiert werden, desto besser kann Ihr Dienstleister zur Tat schreiten und umso wahrscheinlicher wird der Projekterfolg.

Gute IT-Dienstleister sind Möglichmacher und Moderatoren. Das individuelle Erfolgsziel, den Mehrwert oder neudeutsch Business Value definieren allein Sie!

Faustregel: Je größer ein Projekt ist, desto klarer muss das Ziel definiert sein. Je kleiner ein Projekt ist, desto mehr Spielraum gibt es.

So definiert die gängige Literatur Projekterfolg. Obacht!

In der gängigen Fachliteratur wird Erfolg gekennzeichnet durch strategische, organisatorische und methodische/systemische Faktoren. Die wollen wir Ihnen keinesfalls vorenthalten. Es ist viel Nützliches dabei.

Strategische Erfolgsfaktoren: Auf strategischer Ebene steht auch hier die klare Zieldefinition am Anfang. Sehr gut! Dabei soll der Projektumfang so klein wie möglich und so groß wie nötig sein. Etwaige überflüssige IT-Features oder für die Zielerreichung weniger wertvolle Arbeitspakete sollen ausgelagert, nachgeliefert oder in spätere Ausbaustufen implementiert werden. Generell wird empfohlen, auch über agile Modelle der Projektentwicklung nachzudenken. Des Weiteren sollen Wirtschaftlichkeit und Nutzen, die Übereinkunft aller Stakeholder und die Vertragsgrundlage geklärt sein.

Organisatorische Erfolgsfaktoren: Das IT-Projekt braucht dem Vernehmen nach die Unterstützung durch sämtliche Stakeholder (Geschäftsführung, IT- und Fachabteilungen, Anwender) – und auch dauerhafte Management-Aufmerksamkeit. Dafür sind dann Führungserfahrung und Power in der Umsetzung im richtigen Mischungsverhältnis nötig sowie die richtige Motivation. Die Rollen der Chefs und Projektleiter sollen richtig besetzt sein, Verantwortlichkeiten müssen klar bestimmt werden.

Methodische und systemische Erfolgsfaktoren: Für eine erfolgreiche Projektführung wird die Qualität der Kommunikation als elementarer Faktor beschrieben. Der Projektstatus und seine Nachverfolgung sollen jederzeit transparent sein, Kontrolle über komplexe Sachverhalte kann über Detaillierung und Abgrenzung erlangt werden. Etappenziele müssen dabei realistisch fixiert und erreichbar sein. Hierzu gehören entsprechende Terminierungen und Arbeitspakete genauso wie angemessene Verfahren und Arbeitsweisen – flankiert von einer guten und nicht überbordenden Meeting-Kultur. Darüber hinaus wird der Wahl des richtigen Technologie-Stacks eine entscheidende Bedeutung beigemessen. Seine Qualität ist abhängig von Skalierbarkeit, Stabilität, Sicherheit und Performance.

Und last but not least wird in der gängigen Literatur angemerkt: Innovationsprojekte besitzen einerseits ein höheres Potenzial zu scheitern, können langfristig jedoch größeren Mehrwert und bessere Alleinstellungsmerkmale für ein Unternehmen generieren.

Unter uns: Während Altbekanntes einfacher erscheint aber schneller verglüht, erscheint Neues und noch Unbekanntes anfangs bisweilen schwierig. Letzteres kann aber langfristigen Nutzen und eine stetige Anpassbarkeit, eine höhere Skalierbarkeit und eine zielorientierte Weiterentwicklung in der Zukunft bringen. Das ist ein wichtiger Erfolgsfaktor gegenüber dem Markt und der Konkurrenz. Nur Mut also!

Realistische Erfolgsfaktoren für IT-Großprojekte aus unserer Praxis

Wir machen es Ihnen einfach: Definieren Sie zuerst das Warum – das Ziel, die Vision – Ihres Projektes, dann das Was und danach erst das Wie! Die Reihenfolge macht den Unterschied – besonders beim Erfolg von IT-Großprojekten.

Je deutlicher die Vision und ihr Mehrwert zu Beginn sind, desto wahrscheinlicher wird der Projekterfolg. Jahrelange Projekterfahrung lügt nicht. Alle weiteren Schritte leiten sich davon ab.

Das „WARUM“ Ihres IT-Projektes

Sie sollten Klarheit über das übergeordnete Ziel Ihres Projektes erlangen und es genau definieren – für sich selbst, für Ihre unternehmensinterne Kommunikation und um Ihren IT-Dienstleister bestmöglich partnerschaftlich ins Boot zu holen. Wenn Sie von seinem Know-how profitieren wollen, dann sagen Sie ihm genau, was Sie von Ihrem Projekt erwarten und was es Ihnen bringen soll.

Vergrößern Sie das Erfolgspotenzial, indem Sie Ihre Vision samt dem Mehrwert genau beschreiben! Dann kann Ihr Dienstleister zielgerichtet agieren, Reibungsverluste und Irrwege vermeiden.

Das „WAS“ Ihres IT-Projektes

Mit der Wahl des richtigen IT-Dienstleisters profitieren Sie von dessen hoher technischen Expertise. Das ist das eine. Sie wiederum kennen die fachlichen und inhaltlichen Anforderungen, die durch Ihr Business oder den Use Case entstehen. Ebenso wie den Mehrwert, den das Projekt Ihrem Unternehmen oder Ihren Kunden bringen soll. Ergo teilt sich das Definieren des Was paritätisch auf Sie und den Ihren Dienstleister auf. Sie sollten die maximal mögliche fachliche Spezifität im Sinne von Business-Anforderungen und Use Cases aus Ihrer Warte liefern, der Dienstleister komplettiert das Was mit seinem technischen Fachwissen und seiner Kenntnis des Möglichen und den daraus ableitbaren Möglichkeiten.

Das „WIE“ Ihres IT-Projektes

Für die genaue Ausgestaltung und Umsetzung Ihres Projektes auf technischer Ebene ist einzig der IT-Dienstleister Ihrer Wahl verantwortlich. Dabei richtet er sich nach dem Reifegrad Ihres Unternehmens, nach Ihren Anforderungen an das Arbeitsmodell sowie nach Ihrer internen Arbeitsweise. Er kümmert sich vollständig um die technische und funktionelle Ausformung Ihres Projektes bis zur schlüsselfertigen Übergabe. All das dürfen und sollten Sie als Kunde erwarten! Dabei müssen Sie Ihrem Dienstleister, seiner Erfahrung, seinem Wissen und seinen Skills vertrauen können. Denn sie bringen Ihnen Vorteile, die Sie aus eigener Kraft nicht erschaffen können. Der Dienstleister muss im Gegenzug Ihr Vertrauen durch Transparenz und eine klare Kommunikation aufrechterhalten – für die ganze Dauer des Projektes. Ganz besonders, wenn es um agile Entwicklungsmodelle geht.

7 Punkte für Ihren Erfolg – praxisgerecht und unternehmensnah

Aus unserer langjährigen und vielgestaltigen Projektarbeit haben sich deutliche Eckpfeiler und Handlungsempfehlungen für den Projekterfolg herauskristallisiert. Bitte sehr:

1. Machbarkeit herstellen: Auch die schönste Vision hat keinen Mehrwert, wenn sie nicht unter den gegebenen Rahmenbedingungen umgesetzt werden kann. Kurz gesagt: Ihr IT-Projekt muss machbar sein und im Verlauf auch machbar bleiben. Dazu kann während der Projektumsetzung flexibel nachgeschärft oder mit Inkrementen gearbeitet werden. Eine Release-Roadmap erlaubt es, Ihre Gesamtvision in einzelne Lieferobjekte aufzuteilen. Wenn es um das Wie, um Ressourcen oder das Budget geht, kann der geeignete Dienstleister Sie flexibel bei der Planung und beim Ausschöpfen der Möglichkeiten unterstützen.

2. Komplexität bewerten: Schätzen Sie fachliche Komplexität in Bezug auf Ihr Unternehmen/Ihr Business realistisch ein! Je wirklichkeitstreuer die Bewertung, desto erfolgreicher und vertrauensvoller können Sie und Ihr Dienstleister während des Projektes zusammenwachsen und Kräfte bündeln. Bringen Sie also Licht ins Dunkel und kommunizieren Sie die Anforderungen an Ihr Business ganz genau! Sind Ihre Einschätzungen bzgl. der technischen Vorgaben etwas unrealistisch, so wird Ihr Dienstleister dennoch das maximal Mögliche in Ihrem Sinne auf den Weg bringen und umsetzen. Das mögliche Maximum zu erreichen wird jedoch schwierig.
Keine Sorge: Komplexe Projekte lassen sich in sinnvolle, überschaubare Teilleistungen zerlegen. Feiern Sie gerne auch die kleinen Erfolge auf dem Weg zum großen Ziel! Das Stichwort lautet: Tailor the elephant!

3. Risiko einschätzen: ein weites Feld. Gerade bei IT-Großprojekten werden Risiken oft übersehen, teils mit Absicht reduziert oder unnötig überhöht. Die ersten beiden Sachverhalte beobachten wir bisweilen bei Unternehmen, deren Marktposition sich im Abschwung befindet. Dann tritt häufig Aktionismus auf den Plan und die realistische Risikoabschätzung bleibt auf der Strecke. Hinter der Überhöhung von Risiken steckt oftmals ein übersteigerter Perfektionismus, der am Ziel vorbeischießt.

Weniger ist oft mehr: Risiken können durch die stückweise Verringerung der Komplexität reduziert werden. Kleinere und besser zu strukturierende Arbeitspakete helfen dabei. Durch das Minimalprinzip können grundlegende Projektziele einfacher erreicht werden. Und: Sie können den Fokus auf das Wesentliche lenken – den Business Value.

4. Agilität nutzen: Durch agile Entwicklungsmodelle können IT-Großprojekte leichter verdaulich werden und sukzessive voranschreiten. Der Grad der Agilität kann flexibel angepasst werden, ohne dass die Struktur und die Ordnung des Projektes leiden.

Der Workflow:

1. Grundlagen und grundlegende Arbeitspakete schaffen

2. darauf aufbauen, inkrementell und (teil-) agil vorgehen

Angesichts wachsender Komplexität von IT-Projekten und sich ändernden Anforderungen macht es vielfach Sinn, nicht gleich alles durchzudeklinieren, final zu designen und unabänderlich zu spezifizieren. Oft werden festgelegte Spezifikationen von der Entwicklung des Marktes und der Technik überholt. Gut, wenn man agil darauf reagieren kann. Wenn Sie Sprint für Sprint ein nutzbringendes Lieferobjekt als Inkrement erhalten, gewinnen Sie und Ihr Dienstleister schnell wertvolle Erkenntnisse beim Testen und durch die Rückmeldungen der User. Das verhindert, dass Ihr Projekt am Markt und am Nutzer vorbeigeht. „Fail fast“ spart unter dem Strich zudem Kosten, weil Fehlentwicklungen oft im Keim erstickt werden können.

Wichtig ist es, mit dem Zielkorridor im Blick zu starten. Dieser kann inkrementell und sukzessive mit Leben gefüllt werden. Besonders Arbeitsmodelle wie SCRUM oder Kanban können mit definierten Rollen, Prozessen und Artefakten erstaunlichen Output liefern. Timeboxing sorgt für klare zeitliche Vorgaben und reduziert das Work-in-Progress.

5. Realismus herbeiführen: Eine realistische Projektplanung lässt sich aus Best, Real und Worst Cases ableiten. Das öffnet die Augen für die Wirklichkeit. Gerade für die Planung großer IT-Projekte lohnt es sich, die drei Zeit-Scope-Modelle
(Best, Real und Worst Time-Scope-Scenario) genau zu betrachten und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. Besonders, was den Scope betrifft, wird gerne diskutiert und der Projektumfang gerät bisweilen ins Wanken. Realistisch und greifbar bleibt er, wenn die einzelnen Teilziele und damit der Gesamtumfang von Anfang an sowie im Verlauf des Projektes unter den Akteuren abgeglichen werden. Dabei das Gesamtziel im Auge behalten und keine Nebenschauplätze eröffnen! Wenn Teillieferungen nach Prioritäten geplant werden, sollten sie eingehalten, Stück für Stück abgearbeitet und jeweils abgenommen werden. Dann entsteht valide Handlungssicherheit.

6. Kommunikation vorantreiben: Gehen Sie offen und ehrlich miteinander um! Sie und Ihre IT-Dienstleister wollen gemeinsam den Projekterfolg. Es geht nicht um ein Kräftemessen oder gar um Animositäten, sondern um die Sache. Damit ein Großprojekt nicht in eine falsche Richtung abdriftet, macht die entscheidende Leitfrage Sinn: Bringt das, was wir gerade tun, das Projekt voran? Halten Sie also immer wieder mal inne und sprechen Sie miteinander! Dabei ist das konzentrierte Reden, Auge in Auge, weit besser als das Schreiben von E-Mails. Auch Workshops vor Ort, sei es in der Projektplanungsphase, beim Spezifizieren von komplexen fachlichen Use Cases oder als gemeinsame Testing-Timebox können die erhöhten Planungs- und Transferkosten im Handumdrehen rechtfertigen.

7. Die Größe des IT-Dienstleisters: Es ist, wie es ist. Zur Größe eines IT-Projektes muss die Größe des IT-Dienstleisters passen. Damit meinen wir nicht nur die Anzahl seiner Fachkräfte oder gar seinen jährlichen Umsatz. Zur Größe gehören Erfahrung und Know-how in Bezug auf aufwendige Projekte. Wer erfahren ist, geht routinierter mit Herausforderungen um und muss Ihnen nichts vorgaukeln. Und das wirkt sich positiv auch auf Ihr Team aus.

So geht’s weiter.

Die Kernaussage dieses Beitrages lautet: Ihr IT-Großprojekt wird erfolgreich, wenn Ihre Vision klar definiert ist und Sie realistisch bei der Projektbemessung und -umsetzung sind. Was einfach klingt, birgt viele Faktoren in sich. Diese haben wir en détail beschrieben und bereits Handlungsempfehlungen daraus abgeleitet.

Im dritten und letzten Teil dieser Blogserie wird es um das Beenden, den fruchtbaren Abschluss eines IT-Großprojektes gehen. Hierbei geht es um mehr als um einen bloßen Schlusspunkt. Mit strukturierten Managementmethoden wie dem „Lessons Learned“ profitieren Sie nachhaltig von systematisch eruierten Erkenntnissen für zukünftige Projekte.
Wir freuen uns, wenn Sie nützliche Erkenntnisse aus unseren Beiträgen gewinnen und wünschen Ihnen jederzeit: viel Erfolg!

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